「これは、あの人しか分からない」
製造現場にいれば、必ず出てくる言葉だと思う。設備の調整、トラブルのときの処置、微妙な条件出し。特定の人の頭の中にしかない仕事が、いくつも残っている。
その人が休んだ日に、ラインが止まる。その人が異動したら、誰も対応できない。分かっていても、日々の生産に追われて手が付かない。
私の現場もそうだった。どうやって崩していったのかを書いておきたい。
何が属人化していたのか
いちばん大きかったのは、加工条件の細かな調整だった。
開発部が規定した製造条件書がある。その通りに加工すれば、理屈では同じものができる。ところが実際には、ばらつきが出る。季節によって、設定値を微妙に変えなければ狙いの品質に入らないこともある。
その差を埋めていたのは、現場の経験だった。「この時期はこの値を少し動かす」という判断が、担当者の中に蓄積されている。条件書には書かれていない領域だ。
もう一つは、トラブル対応だった。何が起きたときにどう処置するか。これがマニュアル化されていなかった。経験のある人が対応し、経験の浅い人は呼びに行く。それが日常だった。
「お願い」にすると、忙しさに負ける
マニュアル化を進めるうえで、私が最初に決めたことがある。
個人へのお願いにしない、ということだ。
「手が空いたときにマニュアルを作っておいて」と頼む形にすると、まず進まない。現場に手が空く日など来ないからだ。悪意があって進まないのではなく、目の前の生産が優先されるだけの話だ。当然だと思う。
そこで、部署の活動そのものに組み込んだ。
製造部門には、安全・防災・環境・品質といった定例の活動がある。どこの現場にもあるはずだ。マニュアルの作成と改定を、その活動の一項目として位置づけた。輪番で担当を決め、定期的に実施する形にした。
さらに、月ごとに担当を割り振った。誰がいつ、どのマニュアルを作るのか、あるいは改訂するのか。これを決めておくと、少なくとも月に1件は必ず前に進む。
そして年度初めの目標管理シートに、年間の実施件数を数値目標として入れた。ここまでやると、マニュアル化は「余裕があればやること」から「評価される業務」に変わる。
結果として、現場からの反発はほとんどなかった。反対されなかったのは運が良かったのではなく、断る理由をなくす形にしたからだと思っている。
まず自分が1本作って、見本にした
制度を作っても、いきなり「書いてください」では手が止まる。マニュアルを書いた経験のない人にとって、何をどこまで書けばいいのかが分からないからだ。
だから、まず自分でマニュアルを1本作った。それを見本にして、作り方そのものを教育した。
書いてもらう内容は4つに決めた。作業手順、注意点、作業のポイント、そして安全面。この4項目を、本人の言葉で文章にしてもらう。
ここが重要なのだが、代わりに書いてあげるのではなく、作業担当者本人に書かせた。そのうえで、伴走しながら形にしていく。
「書かせること」が、そのまま教育になった
やってみて分かったのは、本人に書かせることの効果だった。
自分の作業を文章にしようとすると、曖昧に理解していた部分が浮かび上がる。なぜこの手順なのか、なぜこの値なのか。説明できないところが出てくる。それを埋める過程で、作業の習熟度そのものが上がっていった。
副産物もあった。文書を作るのでPCのスキルが身につく。製造オペレーターはPCを使う機会が少ないので、これは本人の財産になる。
そして一番大きかったのは、新人教育で使えるようになったことだ。マニュアルがあれば、教科書として渡せる。しかも自分が作成に携わったマニュアルだから、教える側が説明しやすい。人に教えることが、また本人の理解を深める。
属人化を崩すためにやっていたことが、結果として人を育てていた。
完璧なものを、作らせなかった
もう一つ意識したのは、最初から完璧を目指させないことだった。
完成度を求めると、着手できなくなる。「まだ書けるレベルじゃない」と思っているうちに、何ヶ月も過ぎる。
だから、一旦完成させることを優先した。そのうえで、何回か見直しと改訂を重ねて仕上げていく。輪番の改定活動があるので、見直す機会は定期的にやってくる。使ってみて足りない部分が分かったら、次の改訂で足せばいい。
マニュアルは、作った時点が完成ではない。運用しながら育てるものだと考えていた。
それでも、崩せなかったものがある
正直に書いておきたい。全部は標準化できなかった。
機械の細かな調整と、トラブル対応。この2つは、最後までマニュアル化しきれなかった。手順として書き出せる部分はあっても、実際の判断はその場の状況によって変わる。文章にした瞬間に、こぼれ落ちるものがある。
特にベテランの、匠の技と呼ぶべき作業方法は、数値化も標準化もできなかった。音や感触で判断しているようなものは、そもそも言葉になりにくい。
ここは、ある時点で受け入れた。全部を仕組みに落とすことはできない。できる範囲を最大限まで広げて、残った部分は人に依存していると認識しておく。認識できていれば、その人が抜けるときに備えられる。「気づいていなかった」が一番危ない。
属人化は、日常業務に埋め込むしかない
振り返って思うのは、属人化の解消は「気合い」でも「一斉プロジェクト」でも進まないということだ。
既存の活動に組み込む。輪番で担当を決める。目標として数字で置く。本人に書かせる。完璧を求めない。
地味な仕掛けの積み重ねだが、これでしか動かなかった。そして動き始めると、属人化が減るだけでなく、人が育つという副産物が付いてくる。
いま「あの人しか分からない」を抱えている現場があるなら、まず1本、自分が書いてみるところから始めるのがいいと思う。見本があるかどうかで、その後の進み方がまったく変わる。
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