製造業マネジメントの現場から

部下から辞めたいと言われたことは、わりとあった。最初に聞くのは理由と、決意がまとまっているか。基本的に引き止めないが、要望が理由なら期間を示して改善を検討する。製造業の管理職が辞めたいと言われたときにやっていたことを書いた。

部下がミスを報告してこなかったとき、叱ったのはミスではなく報告しなかったことだった。ミスを叱ると報告が消える。悪い情報こそ早く上司に委ねてほしい。製造業の管理職が叱る順番と、部署全員に周知した考え方を書いた。

加工の一部を外注に出し、設備メンテナンスは大半が工事業者への委託だった。担当者が変わると回らなくなる、品質異常で関係の地金が出る、そして業者が人手不足と後継者不足で廃業していく。製造業の現場責任者として外注先・業者とどう付き合ってきたかを書いた。

25人前後の部下の評価を課長として半期ごとにつけていた。絶対評価でも差はつきにくく、面談では「頑張っているのに評価されない」という声が毎回出た。制度と現場の間で見えたこと、そして評価する側になって自分の見方が変わった話を書いた。

ISO9001と14001の複合審査を、内部監査員としても被監査側としても経験した。実際に受けたのは書類の不備ではなく「工程異常のPDCAが不十分」「目標の数値を現実的に」という指摘だった。形骸化する現場としない現場の違いを書いた。

製造業の管理職は夜中に呼び出される、というイメージがある。私の場合は電話は鳴っても、ほとんど出社しなかった。出社する基準の決め方、翌日確認までをセットにする理由、そして同じ工場でも課によってまったく違った現実を書いた。

5S活動は放っておくと必ず形だけになる。自主性に任せると手を抜かれるのは仕組みの問題だった。締切を外から借りる、置き場を買う、担当を決める。製造業の管理職が自分の課で5Sをどう回したかを実体験で書いた。

生産計画どおりに進んだ月は25年で一度もなかった。受注変動・設備トラブル・材料待ち・欠員で崩れる前提のなかで、製造業の管理職がやっていた立て直しの手順と、マスタープランを8割で立てるという考え方を実体験で書いた。

転職で課長から主任になった。求められる水準は管理職経験者のまま、評価される軸は主任。この2つのズレが一番の違いだった。指示を仰げることの表と裏、守備範囲の広さ、どちらが難しいかを実体験で書いた。

「コスト意識を持て」と言っても現場は動かない。率ではなく金額に翻訳し、何をどうすればいくら変わるかまで示して初めて行動につながった。電力・労務費・材料費・修繕費をどう下げたかと、安全や品質とのトレードオフを書いた。