製造業マネジメントの現場から

派遣は半年から1年で入れ替わり、育てたい若手ほど辞めていく。教育のやり直し、教える側のモチベーション低下、品質と安全のリスク。基準書と設備で「人に依存しない現場」を作った一方、受け入れ方だけは現場任せにしていた反省を書いた。

増員も設備投資も、通るときと通らないときがある。暑さ対策と品質改善の設備は通り、自動化と能力増強は通らなかった。並べて見えた「損失を止める提案は通り、利益を増やす提案は通らない」という線と、通すためにやったことを書いた。

「製造業 管理職 仕事内容」で検索すると整理された項目が並ぶが、実際の1日はそんなに整った形をしていない。朝礼前の確認と巡回、会議とタスク、週2回の突発対応、45分×30人の面談、そして求人票に書かれない仕事について書いた。

製造条件書どおりに加工しても不良は出る。試作でトラブルが出れば製造のミスと言われ、量産でトラブルが出れば製造の問題とされる。開発部門と現場の板挟みで、データによる証明と事前打ち合わせにたどり着くまでの実体験を書いた。

夜勤はきついとよく語られるが、3交代を組む側の話はあまり出てこない。会社に制度はあっても、2交代だった自部署に運用のノウハウはなかった。夜の判断権限・引き継ぎ・シフト間の摩擦とどう向き合ったか、係長時代の実体験を書いた。

「これはあの人しか分からない」を、どう崩したか。マニュアル化を個人へのお願いにせず、部署の定例活動と目標管理に組み込んだ。本人に書かせることが教育にもなった実体験と、それでも標準化できなかった匠の技について書いた。

7人必要な現場に、経験者は自分を含めて2〜3人だけ。それでも3交代フル生産の受注が来た。増員申請、他部署への応援、中途採用の面接、教育計画、マニュアル化——製造業の人手不足に係長として向き合った実体験を書いた。

製造業で昇格者研修の設計・指導を任された。座学だけでは人は育たない。通常業務の延長から始める、期限を意識させ続ける——現場で人を育てるときに大事にした視点を実体験で書いた。

受注急増で予算比250%の増産対応を迫られた製造現場の半年間を書いた。人が足りない、夜勤は初めて、不良が出る——その修羅場に何をしたか。転職面接で問われた経験の中身を振り返る。

「予備部品なし・作業者は設備知識ゼロ・故障が多発する現場から、突発故障30%削減を達成するまでの実体験。保全教育・故障データ蓄積・事前修繕への移行——ゼロから体制を作るとはどういうことかを書いています。」