Yuton

転職で課長から主任になった。求められる水準は管理職経験者のまま、評価される軸は主任。この2つのズレが一番の違いだった。指示を仰げることの表と裏、守備範囲の広さ、どちらが難しいかを実体験で書いた。

面接の「最後に質問はありますか」で、私が聞いていたのは2つだけだった。配属先の課題と生産体制、そして入社後に期待される能力。気の利いた質問を探すより判断材料を取りに行った理由と、それでも入社後にズレが残った現実を書いた。

「コスト意識を持て」と言っても現場は動かない。率ではなく金額に翻訳し、何をどうすればいくら変わるかまで示して初めて行動につながった。電力・労務費・材料費・修繕費をどう下げたかと、安全や品質とのトレードオフを書いた。

派遣は半年から1年で入れ替わり、育てたい若手ほど辞めていく。教育のやり直し、教える側のモチベーション低下、品質と安全のリスク。基準書と設備で「人に依存しない現場」を作った一方、受け入れ方だけは現場任せにしていた反省を書いた。

増員も設備投資も、通るときと通らないときがある。暑さ対策と品質改善の設備は通り、自動化と能力増強は通らなかった。並べて見えた「損失を止める提案は通り、利益を増やす提案は通らない」という線と、通すためにやったことを書いた。

「製造業 管理職 仕事内容」で検索すると整理された項目が並ぶが、実際の1日はそんなに整った形をしていない。朝礼前の確認と巡回、会議とタスク、週2回の突発対応、45分×30人の面談、そして求人票に書かれない仕事について書いた。

製造条件書どおりに加工しても不良は出る。試作でトラブルが出れば製造のミスと言われ、量産でトラブルが出れば製造の問題とされる。開発部門と現場の板挟みで、データによる証明と事前打ち合わせにたどり着くまでの実体験を書いた。

夜勤はきついとよく語られるが、3交代を組む側の話はあまり出てこない。会社に制度はあっても、2交代だった自部署に運用のノウハウはなかった。夜の判断権限・引き継ぎ・シフト間の摩擦とどう向き合ったか、係長時代の実体験を書いた。

「これはあの人しか分からない」を、どう崩したか。マニュアル化を個人へのお願いにせず、部署の定例活動と目標管理に組み込んだ。本人に書かせることが教育にもなった実体験と、それでも標準化できなかった匠の技について書いた。

7人必要な現場に、経験者は自分を含めて2〜3人だけ。それでも3交代フル生産の受注が来た。増員申請、他部署への応援、中途採用の面接、教育計画、マニュアル化——製造業の人手不足に係長として向き合った実体験を書いた。